En muchas organizaciones existe un estancamiento silencioso pero costoso entre dos fuerzas poderosas: el director de marketing (CMO) y el director de tecnología (CTO). En el centro de esta tensión se encuentra un desalineamiento fundamental. No se trata de intenciones, sino de incentivos, cronogramas y definiciones de éxito.
Lo que debería ser un motor colaborativo para el crecimiento digital se convierte en un punto de fricción que frena el progreso, frustra a los equipos y socava el rendimiento del sitio web.
La paradoja: misión compartida, métricas divergentes
La CMO y la CTO deberían ser aliados naturales. El marketing depende de infraestructura como el ancho de banda, el tiempo de actividad, la velocidad y la escalabilidad para ejecutar campañas, escalar contenido y ofrecer experiencias atractivas. Y el éxito del CTO a menudo depende de ese mismo crecimiento: picos de tráfico, conversiones y participación del cliente que justifican la inversión en infraestructura.
Sin embargo, a pesar de su interdependencia, sus equipos a menudo operan en conflicto.
Esta fricción a menudo surge porque:
- Diferentes métricas de éxito: Los CTO se miden por el tiempo de actividad, el rendimiento, la seguridad y la reducción de la deuda técnica; CMO por velocidad de campaña, alcance, conversiones y participación. Lo que debería ser complementario puede parecer mutuamente excluyente cuando los objetivos no están alineados o no se comparten.
- Cuellos de botella percibidos: Los CMO pueden percibir que las hojas de ruta técnicas o los procedimientos de gestión de riesgos obstaculizan el progreso. Al mismo tiempo, los CTO pueden ver las prioridades de marketing como “objetos brillantes” que ponen en riesgo la estabilidad o la seguridad: cada lado subestima la complejidad y la importancia del mundo del otro.
- Brechas de comunicación: Los equipos técnicos y de marketing pueden carecer de una comunicación estructurada y rutinaria, lo que genera una desalineación. Sin una participación temprana, el marketing podría buscar herramientas o campañas incompatibles con la arquitectura del sitio, mientras que la ingeniería podría implementar actualizaciones que inadvertidamente perjudiquen el rendimiento de la campaña o el SEO.
La ironía es evidente: sin una infraestructura sólida, escalable y segura, el crecimiento fracasará por su propio peso; sin un marketing ambicioso y creativo, el tráfico y la afinidad de marca pueden estancarse a pesar de la preparación técnica.
El costo del estancamiento
Esta tensión no es sólo política interna; es un riesgo estratégico. Cuando la web se convierte en el campo de batalla entre el crecimiento y la gobernanza, la experiencia del cliente se ve afectada:
- El contenido tarda meses en publicarse.
- Las recomendaciones de SEO siguen en el limbo.
- Las páginas se rompen después del lanzamiento debido a una falta de comunicación.
- Se omiten actualizaciones críticas, lo que genera brechas de seguridad o caídas en la clasificación.
Mientras tanto, el equipo ejecutivo se pregunta por qué el rendimiento web está rezagado a pesar del gran talento de ambos lados.
Caso concreto: superar la “línea de la muerte de TI”
La junta directiva de la empresa me invitó a participar en un proyecto. Después de hacer mi propuesta, sentí que me habían dado el boleto dorado: el director ejecutivo me dijo que podía tener todo lo que necesitara para mejorar el rendimiento de las búsquedas. Pero cuando entré al departamento de TI, me encontré con la dura realidad de la hoja de ruta de TI. El CTO me informó que todos los elementos de la lista tenían un respaldo similar de nivel C; sin embargo, el hecho es que a pesar de una lista cada vez mayor de acciones críticas aprobadas, los presupuestos y recursos no habían cambiado.
Esta fue mi introducción a la Línea de la Muerte de TI: la delgada línea entre lo que se hace y lo que se ignora.
En un intento del CTO de ser útil, me dijo que solo había dos opciones que podía:
- Dar prioridad a mis solicitudes sobre las demás, o
- Incorpore correcciones de SEO en las prioridades de TI existentes.
La única posibilidad de éxito era asegurarme de integrar el SEO en tantos proyectos existentes como fuera posible. Eso significó que era clave repensar cómo aprovechamos los flujos de trabajo, las estructuras de propiedad y las prioridades comerciales. Si el SEO no está integrado en el plan original y carece de apoyo ejecutivo, siempre será una batalla cuesta arriba.
Otro caso: cuando el ancho de banda supera a la visibilidad
En una empresa de tecnología B2B, me contrataron para ayudarlos a aumentar el tráfico al sitio web. Comencé con mi revisión técnica y noté que la mayor parte del sitio estaba bloqueado para los rastreadores web. El equipo del servidor había hecho esto deliberadamente porque les preocupaba que las arañas de los motores de búsqueda consumieran demasiado ancho de banda. ¿Su KPI? Un requisito de tiempo de actividad casi irreal.
Debido a que el tiempo de actividad era su medida de éxito, se bloqueó cualquier riesgo percibido, incluso proveniente de una actividad de indexación legítima.
Mientras tanto, el equipo de marketing tenía como objetivo lograr un crecimiento exponencial de las búsquedas. Estos KPI contradictorios ponen a los equipos en directa oposición. Fueron necesarios meses de pruebas y validación estructuradas para demostrar que la actividad de rastreo no amenazaría el rendimiento del sistema. Sólo después de eso se levantaron los bloqueos y el tráfico de búsqueda comenzó a aumentar.
La lección: a menos que exista una comprensión compartida del riesgo, el valor y los resultados, el sistema prefiere la autoprotección al desempeño. Y eso frena el crecimiento.
SEO como producto: un llamado a una integración profunda
En los últimos años, ha habido un cambio hacia el SEO como un producto que amplifica la necesidad de una integración adecuada entre las funciones de CMO y CTO. Eli Schwartz SEO dirigido por productos El marco reformula el SEO como un proceso de desarrollo de productos, no como un canal de marketing. Esta visión exige una estrategia de colaboración, construcciones técnicas impulsadas por el usuario y asociaciones continuas entre los equipos de ingeniería, SEO y contenido.
Cuando el SEO se trata como un producto:
- Tiene una hoja de ruta, no sólo una lista de tareas pendientes.
- Se presupuesta y dota de personal en consecuencia.
- Evoluciona continuamente en función de los comentarios de los usuarios, el comportamiento de búsqueda y las prioridades comerciales.
Este enfoque eleva el SEO al lugar que le corresponde: una función estratégica compartida que requiere copropiedad y planificación integrada tanto de los líderes de marketing como de tecnología.
Convertir la fricción en fuerza
En «Quién es el propietario del rendimiento web», identificamos la naturaleza compartida de la visibilidad, la velocidad y los resultados de conversión. Y en “De la línea de pedido al apalancamiento”, exploramos cómo la visibilidad crea valor compuesto. Pero ese valor no se materializa a menos que la tecnología y el marketing trabajen en conjunto, y esto comienza con el CMO y el CTO.
Las organizaciones más eficaces reconocen esta relación simbiótica y crean mecanismos para una verdadera colaboración:
1. Planificación conjunta
Haga que los CTO y CMO cocreen hojas de ruta para las principales iniciativas de sitios web. Cuando ambos están en la sala desde el principio, la estabilidad y la escalabilidad se construyen junto con la creatividad y la agilidad.
2. Paneles de control unificados
Desarrollar KPI compartidos que reflejen las prioridades técnicas y de marketing. Esto podría incluir:
- Velocidad del sitio + Core Web Vitals.
- Tasas de conversión por fuente de tráfico.
- Visibilidad orgánica + tiempo de actividad.
- Salud de los datos estructurados + interacción con el contenido.
Esto hace que el éxito sea un “ambos/y”, no un “uno u otro”.
3. Equipos mixtos
Cree equipos multifuncionales o “grupos de crecimiento” que combinen talento en ingeniería, SEO, diseño y marketing. Estos equipos integrados reducen el pensamiento aislado y crean circuitos de retroalimentación más estrechos.
4. Visibilidad como objetivo compartido
La visibilidad, la indexabilidad y el rendimiento de la búsqueda no deberían pertenecer a un solo departamento. Son resultados compartidos de infraestructura, contenido, gobernanza y estrategia. Establezca una responsabilidad compartida con los SLA de visibilidad y rutas de escalamiento entre equipos.
Mediación ejecutiva: el papel del CEO o COO
En última instancia, resolver esta lucha de poder a menudo requiere una intervención desde arriba. El director ejecutivo, el director de operaciones o el director digital deben marcar la pauta de que el crecimiento y la resiliencia son co-requisitos, no valores en competencia.
Esto incluye:
- Establecer expectativas de que la velocidad debe coexistir con la seguridad.
- Responsabilizar a los equipos por los resultados compartidos.
- Integración de recursos, no solo en herramientas, sino también en tiempo y alineación del equipo.
La infraestructura web es infraestructura de crecimiento
Si hay una conclusión de la lucha por el poder entre la CMO y la CTO, es la siguiente:
Su sitio web no es sólo un canal de marketing. Es un motor de crecimiento y debe ser tratado como tal.
Cuando el SEO, el rendimiento, la indexabilidad y la agilidad de la campaña se consideran en las fases iniciales (no después del lanzamiento), no sólo se obtienen lanzamientos más rápidos; obtienes resultados más inteligentes. Obtendrá sitios que se clasifican, se cargan rápidamente, ofrecen contenido significativo y realizan conversiones de manera efectiva.
Esta es la web como infraestructura estratégica. Y sólo se puede construir cuando el marketing y la tecnología se alinean.
De las guerras territoriales a la transformación
A medida que evolucionan la búsqueda impulsada por la IA, el descubrimiento multimodal y las expectativas de los clientes, la web ya no es sólo un activo de marketing: es una infraestructura central. Requiere tanto combustible creativo como arquitectura técnica.
Eso significa que la relación CMO-CTO debe pasar de la tensión al tándem.
Las organizaciones que navegan por este cambio no sólo eliminan la fricción, sino que desbloquean el desempeño.
Porque cuando la tecnología y el marketing van sincronizados, la Web se convierte en más que un canal. Se convierte en una ventaja competitiva.
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