A menos que haya estado viviendo bajo una roca, habría visto o experimentado la evolución del marketing en los últimos años; a menudo se centró en el papel de marketing y el director de marketing (CMO).
El papel de CMO ha sido criticado por el rendimiento, por la falta de entrega de Big Bang, por no alejarse de las métricas de vanidad, y a menudo estar demasiado a la defensiva en la mesa de liderazgo.
El liderazgo de marketing es más difícil que nunca
En el entrenamiento de CMO y títulos equivalentes, hay varios temas recurrentes, uno de los cuales se destaca en casi todos los coeperados: su trabajo como CMO es ser un ejecutivo de la compañía primero y luego ser un líder del departamento.
Usted está en el C-suite para representar las necesidades comerciales, y las necesidades comerciales triunfarán que su departamento y las necesidades del equipo, a menudo se enfrenten a cómo está conectado.
Las necesidades comerciales y las necesidades del departamento no deberían ser diferentes. Sin embargo, a menudo están en desacuerdo, especialmente cuando usted, como líder, no ha colocado las barandillas correctas; Lo que ocurre a menudo es que ha seguido objetivos mal pensados, indicadores clave de rendimiento (KPI) y objetivos desconectados y resultados clave (OKR).
En otros escenarios, el rol de CMO se está eliminando y no se reemplaza, y se elimina el título de CMO. Ser reemplazado repetidamente con títulos vicepresidentes, director o «jefe de», a menudo, lo que resulta en que el líder de marketing no esté en la suite C e informa regularmente de uno a dos pasos eliminados del CEO.
Ingrese al director de crecimiento (CGO)
A menudo hay razones por las cuales hay un cambio de cambio o título dentro de C-Suite:
- Es deliberado, cambiando las comunicaciones internas del papel. Demuestra que, como negocio, se está moviendo del marketing al crecimiento o de antiguo a nuevo.
- La eliminación de los requisitos legales y CMO anteriores dictará un cambio en el título o un cambio en el trabajo y la descripción del rol.
- Si trabaja en una startup, a menudo evoluciona la narrativa con los inversores, lo que a menudo ayuda a enmarcar las luchas anteriores y impulsa el mensaje que se está concentrando en el crecimiento.
- También hay una demostración de intención para la industria, a menudo enviando comunicados de prensa para mostrar que se está moviendo hacia el crecimiento.
La diferencia entre marketing y crecimiento
La verdad: La diferencia entre las configuraciones de marketing y crecimiento es insignificante o un gran abismo.
Muchos líderes de marketing seguros establecerían a sus equipos de una manera muy similar; Del mismo modo, establecerían objetivos, pero el departamento funcionaría y operaría de pequeñas maneras.
La diferencia de «gran golfo» en operación incluye:
- Eliminando equipos aislados de especialistas.
- Reducir y reformular la forma anterior de las acciones defensivas (los especialistas en marketing tienen el trabajo más difícil y todos piensan que pueden hacer marketing. Los especialistas en marketing han tenido que proteger las cosas que no se escala y no son fácilmente atribuibles).
- Pasando de no estar conectado a un departamento verdaderamente interfuncional.
- Informes intencionales y comercialización de manera proactiva de mayor frecuencia y agresivamente internamente, que es el arte perdido en muchos departamentos de marketing.
Al igual que las mejores organizaciones de marketing, los mejores departamentos de crecimiento están hiperconectados. Están entrelazados de forma cruzada, y están presionando los números constantemente, informando sobre las métricas más importantes y pueden contar la historia de cómo está todo conectado. Informar qué KPI se conecta con qué objetivo, cómo cada objetivo se conecta con el objetivo comercial y cómo la marca trae rendimiento.
Por qué el papel de CGO es diferente
Brechas de habilidad
Hay conjuntos de habilidades específicas que diferencian las CGO exitosas de las CMO tradicionales, áreas que a menudo aparecen y destacan el marketing y el crecimiento. Estos incluyen la fluidez de datos y la capacidad de crecer los datos ellos mismos, adoptar una mentalidad de experimentación primero, poder probar, aprender e iterar como una segunda naturaleza, y todo lo que hace las CGO hacen la atribución de ingresos.
Propiedad del viaje del cliente
Muchas CGO se están apropiando de todo el ciclo de vida del cliente, y se complace en saltar al análisis del producto y solicitar las compilaciones de características de productos faltantes. Hay muchos CMO que luchan con el cambio de clientes potenciales y clientes potenciales calificados (MQL) a los valores de por vida del cliente (CLV).
Integración tecnológica
A menudo, las CGO tienen una mayor comprensión de las pilas tecnológicas y la inversión requerida en herramientas técnicas, y son más que cómodas trabajando directamente con los equipos de productos e ingeniería. A menudo el talón de CMOS de Aquiles.
Evolución de la medición
Los líderes de crecimiento a menudo tendrán modelos de atribución sofisticados y paneles de rendimiento en tiempo real, centrándose en el rendimiento en todos los ámbitos y estar al tanto de los números. Muchos CMO pueden tener dificultades para ingresar a las malas hierbas de datos y poder hablar con confianza con los miembros del comité ejecutivo.
Gestión externa de las partes interesadas
Las CGO a menudo tendrán relaciones directas con inversores y miembros de la junta, mientras que los «CMO tradicionales» se desconectan regularmente y tienen relaciones limitadas con importantes gestión e inversores.
Desafíos del departamento de crecimiento
Al entrenar a las CGO, hay presiones únicas que surgen en sus sesiones. El negocio requiere que su departamento de crecimiento sea responsable de cada número e impulse el rendimiento del negocio a través de (casi todas) las actividades de marketing. No hay tarea fácil.
El líder de crecimiento debe evolucionar el enfoque de marketing anterior en un nuevo enfoque de crecimiento, que requiere una nueva cultura de rendimiento, actualización táctica, un enfoque dedicado dentro de los equipos del departamento. Eso tiene que transformar las disciplinas tradicionales después de los objetivos y tácticas históricas en el nuevo enfoque de crecimiento. No es una hazaña, especialmente en equipos de larga data y negocios tradicionales.
El impacto a largo plazo
Después de haber construido departamentos de crecimiento, teniendo títulos de CMO y CGO, se pasan por alto muchos impactos a largo plazo:
- Carreras estancadas: Muchos miembros del equipo pueden ver su carrera estancada si no se llevan al viaje de crecimiento y pueden sentirse debido a su disciplina, no se consideran un canal de rendimiento.
- Luchas especializadas: En muchos departamentos de marketing, hay una mayor cantidad de especialistas y muchos especialistas luchan con formas de trabajo más integradas. Será importante para los especialistas intentar aprender otras habilidades y apreciar a sus colegas generalistas que confiarán en ellos. Los especialistas a menudo son los más afectados por el movimiento de «marketing al crecimiento».
- Crecimiento generalista: Los generalistas son una parte crucial del movimiento hacia el crecimiento, a menudo se confía en que actúe como el pegamento y como el puente. Los generalistas deberán comprender el plan y conectarse con sus colegas del Departamento de Especialistas, y ayudar a dar forma y remodelar.
- Los miembros del equipo perdieron en la transición: En cualquier cambio, habrá miembros del equipo que se pierdan. Informarán a o a través de nuevos gerentes, y se derivarán o se sentirán perdidos, y su rendimiento será alcanzado. Es fundamental que todos los miembros del equipo entiendan su plan y sientan que son llevados al viaje. Muchos gerentes intermedios se pierden primero. Asegúrese de seguir registrando y tener un plan co-creado con el líder del departamento.
- Mindir la brecha: La brecha entre los equipos puede crecer, y muchos equipos pueden luchar para adaptarse al cambio lo suficientemente rápido. Esto también ocurre cuando las CGO basadas en el rendimiento pueden pasar por alto equipos de marca y retención.
- Problemas culturales: Los humanos son reacios para cambiar. Ahora, optar por salir es el valor predeterminado, no optar. Está en los líderes del equipo y el departamento se dirige a traer a todos en el viaje y tomar las decisiones difíciles cuando los miembros no optarán.
El camino hacia adelante: lidere su evolución de liderazgo de marketing
El cambio de CMO a CGO no se trata solo de cambiar títulos o actuar de manera diferente; Se trata de reinventar fundamentalmente cómo el marketing impulsa el crecimiento del negocio.
Para los líderes de marketing que leen esto, la pregunta no es si esta evolución sucederá, sino qué tan rápido puede adaptarse para liderar el cargo por el éxito departamental y comercial.
Algo que comparto en el coaching es, si eres un CMO actual (o equivalente), debes dar un paso atrás y hacerse las siguientes preguntas:
- ¿Ya estás operando como un «CGO»?
- ¿Estás profundamente integrado en las conversaciones de ingresos?
- ¿Puede conectarse y impulsar la alineación interfuncional y el cambio de impulso?
- ¿Se obsesiona positivamente con las métricas comerciales que importan más allá de su departamento?
Si la respuesta es sí, ya estás en el camino correcto. Si no, es hora de evolucionar antes de que la decisión se tome por encima de usted o para usted.
Si esto lo llena de temor, solo puedo ser directo: tendrá que aprender a cambiar su enfoque o acostumbrarse a sentir el calor de la evolución empresarial.
Para las organizaciones que consideran esta transición, recuerde que las mejores CGO no solo heredan equipos de marketing; Los transforman proactivamente.
Construyen una cultura donde cada miembro del equipo comprende su impacto directo en el crecimiento del negocio, donde los especialistas aprenden a pensar y operar como generalistas, y donde todo el departamento se convierte en un motor generador de ingresos en lugar de ser considerado un centro de costos.
Los líderes de marketing inteligente también pueden liderar esta transformación, pero poder demostrar que pueden evolucionar a sí mismos y a las personas que los rodean a esta nueva forma de trabajar es de importancia crítica. Una palabra para sabio: no se presente sin saber que es un líder esencial en este nuevo modelo operativo y cuando luche, será el líder que buscan para volver a encaminar el nuevo sistema.
Las compañías que obtienen esta transición correcta verán que el marketing finalmente reclama su asiento legítimo (atrás) en la mesa estratégica.
Aquellos que no corren el riesgo de relegar su función de marketing a la ejecución táctica verán a muchos de sus competidores avanzar con estrategias de crecimiento integradas.
La elección ahora es suya: evolucione su liderazgo de marketing para satisfacer las demandas de los negocios modernos, o ver cómo sus competidores reescriben las reglas de crecimiento, mientras está luchando con las métricas e influye en su negocio de manera interna.
El futuro pertenece a los líderes que pueden cerrar la brecha entre el arte del marketing y la ciencia del crecimiento. El título cambiará y revertirá, pero la pregunta es: ¿Serás uno de los líderes de marketing modernos o podrías quedarte atrás?
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